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Accueil > Lauréats > Finalistes 2008

La crème de la crème dévoile ses secrets

Les renseignements suivants concernant nos finalistes de 2008 illustrent à quel point chaque dossier de candidature misait sur la transformation et à quel point il a été difficile pour le comité consultatif de les classer. Indépendamment du résultat, il est évident d'après les points de vue suivants sur chaque finaliste que la fonction publique du Canada, sans oublier le public canadien lui-même, est bien servie par ces personnes et organismes dévoués.

Nous avons également inclus quelques-uns des commentaiers qu'ont fait nos finalistes sur les innovations qu’ils ont apportées à ce processus très compétitif et pourquoi ils croient que leurs initiatives sont importantes pour le secteur public et le public :

 

Bridgepoint Health
Transformation organisationnelle de Bridgepoint Health et influence sur le changement du système de santé
Les services de santé canadiens sont en train de subir une transformation profonde à une époque où les gouvernements sont confrontés à des besoins croissants, à des soins de plus en plus complexes et à des ressources limitées. Bridgepoint Health se tient à l'avant-garde de ce changement. Cet organisme a déjà réussi à convaincre le gouvernement de l'Ontario que sauver la vie des personnes n'était plus un objectif suffisant pour le système hospitalier. La communauté médicale doit aussi aider ceux qui souffrent de maladies chroniques et complexes à vivre leur vie. Bridgepoint Health lutte aussi pour l'investissement continu dans les soins primaires, au-delà des soins aigus hospitaliers, car ce sont eux qui renferment le plus grand potentiel en matière de prévention et de gestion des maladies chroniques. Il a accompli cet exploit presque herculéen en se réinventant à l'aide d'un grand nombre de créations de connaissances et d'initiatives de partage de connaissances à caractère novateur. Le résultat final pour les patients atteints d'une maladie chronique? Un environnement de traitement adaptatif qui va au-delà des traitements tactiques et qui ouvre la voie à de nouvelles manières de fournir les soins de santé à l'avenir.

« Notre campus médical représente une nouvelle manière de penser et de travailler. En réalité, nous sommes en train de réinventer ce que l'hôpital peut être pour les patients, la communauté et le personnel. »

— Marian Walsh, Présidente et chef de la direction, Bridgepoint Health

 

 

Ministry of Labour and Citizens’ Services (Colombie-Britannique)
Alternate Service Delivery
Tous les organismes du secteur public subissent une pression croissante afin de fournir des services de haute qualité en temps voulu, et cela sans dépasser leur budget. L'initiative Alternate Service Delivery correspond aux efforts du gouvernement de Colombie-Britannique visant à transformer la prestation des services aux citoyens. Grand changement pour le secteur public, cette initiative transfère la responsabilité opérationnelle de la prestation des services à des fournisseurs privés. L'organisme public continue de gérer le travail, mais il est maintenant plus en mesure de profiter des compétences principales des fournisseurs de services. Le programme Alternative Service Delivery commence déjà à porter ses fruits. Il permet non seulement de grandement améliorer la prestation de services aux citoyens et de transférer d'importants risques opérationnels et financiers à des fournisseurs de services de classe mondiale, mais également d'économiser 550 millions de dollars par la même occasion. En plus des avantages financiers, il a permis à la fonction publique de la Colombie-Britannique de construire une nouvelle communauté de pratique qui continue d'inciter à l'innovation dans tout le secteur public.

« Alternative Service Delivery n'est ni un slogan, ni un secrétariat. Ce n'est pas simplement un nouveau processus d'approvisionnement, ni un rassemblement de contrats. C'est une manière disciplinée et équitable de faire des affaires pour une fonction publique qui se soucie de la transformation et de l'innovation. »

— John Bethel, Sous-ministre adjoint, Ministry of Labour and Citizens' Services (Colombie-Britannique)

 

 

Ministry of Labour and Citizens’ Services (Colombie-Britannique)
Une prestation de services axée sur les citoyens
Une prestation des services axée sur les citoyens n'est rien de moins qu'une révolution pour le secteur public. Depuis 2002, Service BC a investi largement afin de créer un organisme qui recueille les demandes des citoyens, qui conçoit des réponses rapides et simples à comprendre et à utiliser, et qui donne la priorité aux besoins des citoyens du début à la fin. Plus qu'un simple programme ou qu'une initiative, il s'agit d'une réelle transformation des valeurs, mettant à la disposition des agents publics les meilleurs outils possibles à tous les échelons de l'organisme. Ces outils leur permettent de satisfaire les besoins des citoyens en faisant appel à de multiples programmes et ministères pour parvenir au résultat escompté. Les citoyens peuvent communiquer avec leur gouvernement comme ils le veulent, que ce soit en personne, en ligne ou par téléphone, en ayant l'assurance d'obtenir les réponses et le soutien dont ils ont besoin.

« Ça demande beaucoup d'efforts. C'est parfois compliqué et frustrant, mais lorsque l'on pense d'abord à l'avenir que l'on veut créer et que chacun joue son rôle, il est étonnant de voir à quel point le futur arrive vite. »

— Lois Fraser, Sous-ministre adjointe, Ministry of Labour and Citizens' Services (Colombie-Britannique)

 

 

Fonction publique de Colombie-Britannique
La meilleure initiative de la fonction publique
La fonction publique de la Colombie-Britannique s'est réinventée au cours des trois dernières années pour parvenir à son but : devenir le meilleur employeur de la fonction publique au Canada. Il s'agissait de réaliser cet objectif ambitieux en facilitant le mouvement des employés existants au sein de l'organisme, en présentant sur le marché l'image d'un endroit où il fait bon travailler et en utilisant les innovations en matière d'excellence du service afin de relever la qualité de la prestation de services aux citoyens. Le fait de recruter plus activement les talents les plus prometteurs et de les conserver au sein de la fonction publique de la C.-B. porte déjà ses fruits : les résultats d'engagement des employés sont notamment à la hausse, ainsi que le nombre de recrutements. Les employés, eux aussi, croient en cette initiative, la fonction publique de Colombie-Britannique ayant été nommée l'un des meilleurs employeurs de la province ces deux dernières années.

« Notre but est de devenir un organisme où l'innovation ne fait pas simplement partie de nos activités, elle représente qui nous sommes. Parvenir à ce résultat n'est pas simple, car cela demande une transformation totale de notre culture d'entreprise. L'innovation doit être plus qu'un programme, elle doit devenir une partie essentielle de notre identité. »

— Jessica McDonald, Vice-première ministre et chef de la fonction publique, Fonction publique de Colombie-Britannique

 

 

Inforoute Santé du Canada
Mise en place d'un système pancanadien intégré pour les dossiers de santé électroniques
Si vous vous rendez chez votre médecin ou dans un hôpital local, vous avez plus d'une chance sur deux que la plupart de vos renseignements médicaux soient consignés sur papier. Depuis son lancement en 2001, Inforoute Santé du Canada mène de front une campagne en vue de donner aux cliniciens et aux patients l'accès aux dossiers de santé électroniques (DSE) de façon transparente et sécurisée. En encourageant la collaboration entre les provinces et les territoires, Inforoute veille à ce que la réussite de projets dans une région soit répétée dans tout le pays. D'ores et déjà, 272 projets liés aux DSE sont en cours ou terminés, et Inforoute est en bonne voie de fournir des DSE à la moitié des Canadiens d'ici 2010. En offrant aux professionnels de la santé les renseignements dont ils ont besoin, où et quand ils en ont besoin, Inforoute a déjà ouvert la voie à une prestation économique de services médicaux de classe mondiale aux Canadiens.

« Aucune initiative de cette nature, où nous constatons que l'utilisation des technologies de l'information permet de moderniser le système de santé canadien d'un océan à l'autre, n'a été tentée à ce jour. Nos efforts permettront de créer un système de santé plus sûr, plus productif et plus accessible pour tous les Canadiens. »

— Richard Alvarez, Président et chef de la direction, Inforoute Santé du Canada

 

 

Ville d'Edmonton
De la définition des besoins à l'élaboration de solutions : la démarche novatrice d'Edmonton en matière de gestion des infrastructures
La plupart des villes actuelles sont confrontées à des infrastructures vieillissantes, une population croissante, des réglementations écologiques plus strictes et des revenus municipaux insuffisants. La ville d'Edmonton, elle, fait exception grâce sa démarche stratégique afin de résoudre ces problèmes. Elle a mis au point de nouveaux outils révolutionnaires afin de gérer ses actifs dont la valeur s'élève à 33 milliards de dollars. Au nombre de ces outils, on compte des applications d'aide à la prise de décisions objectives et quantitatives qui permettent d'affecter plus précisément les sommes limitées qui sont réservées aux dépenses en capital. Des intervenants spécialisés ont offert leur temps au sein du comité consultatif technique en matière d'infrastructure de la ville, l'ITAC, afin d'aider celle-ci à concevoir une stratégie d'infrastructure qu'admirent aujourd'hui les autres villes. L'InfraGuide canadien a reconnu l'ITAC comme un modèle de pratique exemplaire, et plusieurs groupes internationaux le recommandent également comme une pratique stratégique digne d'être imitée.

« Le leadership et l'innovation n'étant pas toujours associés au secteur public, l'un des rôles essentiels de la direction de ce secteur est de défier continuellement cette perception à la fois au sein de nos propres organismes et auprès des intervenants externes et des citoyens. En réalité, le leadership et l'innovation signifient être un moteur de changement; c'est la volonté de diriger en montrant l'exemple, de prendre des risques et d'aller à l'encontre du statu quo. »

— Konrad Siu, Directeur, Office of Infrastructure and Funding Strategy, Ville d'Edmonton

 

 

Ville de Mississauga
Moving Forward – Le cadre et les priorités stratégiques de la ville de Mississauga
L'année 2004 fut une période décisive pour Mississauga : cette ville « pleinement développée » était presque entièrement construite et ne pouvait plus compter sur la croissance des installations nouvelles pour attirer ses futurs clients potentiels. C'est dans ce contexte que fut créé Moving Forward, un plan stratégique servant à présenter la transition qu'allait effectuer la ville pour faire front face à ces difficultés. Les quatre priorités principales de ce plan, à savoir construire une ville pour le 21e siècle, élaborer un plan d'activités durable, continuer d'être un employeur de choix et se concentrer sur le leadership, ont fini par être intégrées à la culture de la ville. De quelle façon? En attribuant la responsabilité des inducteurs de changement aux leaders principaux, en communiquant avec tous les intervenants, en faisant participer les employés et en renforçant les valeurs centrales que sont la confiance, la qualité et l'excellence. On peut observer des bénéfices dérivés partout, des processus de développement des futurs leaders à la construction d'un centre-ville plein de vie. Il est déjà évident pour les habitants que les choses ont changé à Mississauga, et dans le bon sens.

« Au sein du secteur public, le leadership et l'innovation signifient avoir le courage de prendre des mesures audacieuses et visionnaires lorsque c'est nécessaire. Il ne s'agit pas d'essayer d'éliminer tous les risques possibles, mais de limiter les risques importants dans notre domaine tellement public tout en allant de l'avant pour offrir le plus possible à nos contribuables. »

— Gary Kent, Director, Directeur, Bureau du directeur municipal, division des Initiatives stratégiques, Ville de Mississauga

 

 

Gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador
La Stratégie de réduction de la pauvreté
En 2006, Terre-Neuve a posé un premier jalon en lançant une initiative dont le but était de transformer la province la plus touchée par la pauvreté en celle qui l'est le moins. La Stratégie de réduction de la pauvreté est fondée sur une démarche intégrée axée sur les solutions, qui dépasse le mandat d'un seul ministère isolé. Il en résulte que les conséquences des politiques publiques sont envisagées plus efficacement à toutes les étapes de l'engagement et que de nouveaux degrés de coopération interministérielle permettent de franchir les obstacles traditionnels au progrès. Un autre élément essentiel de réussite pour l'initiative est le dialogue continu avec divers intervenants, tels que les organismes communautaires, les entreprises, la main-d'œuvre, et plus particulièrement les personnes et familles vivant sous le seuil de pauvreté ou étant à risque. Cela permet d'incorporer activement ces contributions aux futures décisions politiques, ce qui assure une meilleure adaptation des services aux besoins réels.

« Ce que notre fonction publique essaie d'accomplir avec la Stratégie de réduction de la pauvreté demande un engagement et un travail de longue haleine. Bien que la collaboration horizontale présente un intérêt évident, les bureaucraties gouvernementales rendent souvent difficile le travail entre différents systèmes. Les personnes dévouées qui mènent ce processus de mise en place provinciale à plusieurs échelons mettent vraiment en évidence toutes les qualités de leadership qui sont nécessaires pour traiter un problème complexe et persistant de politique sociale; elles montrent aussi qu'une démarche novatrice peut permettre de développer des politiques efficaces qui influencent positivement la vie de nombreuses personnes. »

— Gary Norris, Greffier du Conseil exécutif, Gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador

 

 

Ressources naturelles Canada
Ressources Wiki
Le Wiki des ressources de RNCan, un site Web qui présente des ressources cohérentes en ligne destinées au partage général d'information, au développement de la conscience communautaire et au leadership, est le premier de son genre au sein du gouvernement du Canada. Depuis son lancement à l'échelle de RNCan le 30 octobre 2007, près de 2 000 employés se sont servis régulièrement de cette ressource pour changer leur manière d'apprendre, de faire des recherches, d'échanger et de travailler. Un total de 40 % des employés de RNCan y ajoutent régulièrement du contenu, ce qui permet un partage de connaissances trans­organisationnel tout simplement impossible à l'aide d'outils plus conventionnels. En ayant recours à des « éclaireurs » (petits projets pilotes menés par des utilisateurs du secteur privé ayant des besoins commerciaux précis) et à un logiciel libre, cette initiative a permis d'accélérer la création et la gestion de projets ainsi que l'affectation de ressources à ces projets. Le Wiki des ressources de RNCan est un exemple pour tous les organismes gouvernementaux de la puissance des démarches non conventionnelles de mobilisation des employés pour gérer les connaissances communautaires indifféremment de la région, du secteur, du domaine ou de la position hiérarchique.

« Si nous voulons sincèrement moderniser la fonction publique, nous devons être audacieux et prendre des risques pour créer des méthodes de travail qui permettent d'attirer les talents et de les conserver. Le Wiki est important dans notre processus de modernisation de RNCan. Nous sommes en avance au ministère en ce qui concerne l'utilisation des outils collaboratifs et nous ouvrons la marche pour le gouvernement canadien. »

— Cassie Doyle, Sous-ministre adjointe, Ressources naturelles Canada

 

 

Ministère des Transports de l'Ontario – Division de la gestion des routes provinciales
Remplacement rapide de ponts
À mesure que l'infrastructure canadienne vieillit, les éléments comme les ponts d'autoroute doivent être remplacés. Jusqu'à ce jour, il fallait généralement deux à trois ans pour remplacer une travée ordinaire. C'est coûteux, peu commode et souvent risqué. La circulation est ralentie, le nombre d'accidents et les émissions de gaz augmentent, et la productivité est perturbée. À elle seule, la gestion du trafic peut dépasser facilement deux millions de dollars par projet. Afin de réduire ces impacts, le MTO a commencé à utiliser une technologie de « remplacement rapide ». C'est le premier ministère au Canada à employer des véhicules transporteurs modulaires automoteurs qui permettent d'effectuer un remplacement en moins de 17 heures. Cet exploit stupéfiant permet non seulement de réduire les coûts et d'améliorer la sécurité. Il fixe également une nouvelle norme nationale en matière de remplacement de ponts et il ouvre la voie à d'autres démarches de construction et concepts non conventionnels non seulement en Ontario, mais dans tout le pays.

« Ce que les autres organismes doivent retenir, c'est qu'accueillir l'innovation à bras ouverts peut apporter des avantages à la fois à l'organisme et à la société dans son ensemble. Il faut déterminer et gérer avec soin les risques qu'impliquent les nouvelles démarches, mais nous avons découvert que notre organisme possédait les compétences nécessaires pour résoudre efficacement ces difficultés techniques. »

— Bruce McCuaig, Sous-ministre adjoint, Ministère des Transports de l'Ontario

 

 

Ministère de l'Emploi et de la Solidarité sociale du Québec
Une initiative contre la pauvreté et l'exclusion sociale
En élaborant une stratégie complète de lutte contre la pauvreté et l'exclusion sociale, le Québec est devenu un leader au Canada en matière d'aide aux citoyens parmi les plus vulnérables à ne pas rester en marge de la société. La Loi visant à lutter contre la pauvreté et l'exclusion sociale, adoptée par l'Assemblée nationale du Québec en 2002, est aujourd'hui examinée activement par d'autres provinces qui souhaitent enrayer les effets dévastateurs de la pauvreté à la fois sur les personnes et la société. L'initiative du ministère fait intervenir plusieurs services et organismes gouvernementaux pour appliquer de façon générale des pratiques exemplaires ainsi que des points de mesure permettant de suivre l'évolution et d'adapter les stratégies. On peut d'ores et déjà observer des résultats tangibles et impressionnants. D'avril 2003 à juillet 2008, les bénéficiaires de l'aide sociale ont vu leurs revenus disponibles augmenter d'environ 23 %. Parallèlement, les programmes d'aide financière de dernier recours ont annoncé une baisse de 10,3 % des demandes au cours de cette période. Les bénéfices de ce modèle continueront de s'accroître à mesure qu'il sera étudié et adopté en dehors du Québec.

« Nous le voyons comme une source d'inspiration pour les autres organismes, particulièrement parce qu'elle donne plus de cohérence aux actions d'un grand nombre, comme le gouvernement, ses autorités socioéconomiques, régionales et locales, les organismes communautaires et autres membres de la société, pour lutter contre la pauvreté et encourager l'inclusion sociale. En mobilisant également la population, le ministère a montré qu'il était sensible aux besoins de ceux qui vivent dans la pauvreté. Ces choix ont pratiquement assuré la réussite de l'initiative. »

— Bernard Matte, Sous-ministre adjoint, Politiques et analyse stratégique, Ministère de l'Emploi et de la Solidarité sociale du Québec

 

 

Municipalité régionale de Peel
Peel’s Common Purpose
Peel's Common Purpose est une vision commune destinée à faire progresser la qualité des services au niveau supérieur. Elle intègre quatre étapes clés afin de réorienter complètement la prestation de services d'après le point de vue du client. Tandis que la plupart des initiatives de ce genre nécessitent une part de réorganisation structurelle pour obtenir plus d'efficacité dans l'accès et la coordination, les efforts de Peel ne s'arrêtent pas là. On a demandé à des groupes d'employés de trouver des moyens d'améliorer l'engagement du personnel, la satisfaction de la clientèle ainsi que la confiance et l'assurance. Les progrès ont été mesurés à l'aide d'outils de surveillance mis en place. Enfin, un important plan de gestion du changement a été instauré afin d'optimiser l'adhésion au projet. Cette réévaluation de l'organisme a déclenché une évolution culturelle qui a déjà entraîné de meilleurs taux de satisfaction de la part de la clientèle.

« Ce qui compte dans la fonction publique, c'est d'arriver à ce que tous les leaders de l'organisme entraînent cet organisme tout entier en terres inconnues. Il ne s'agit pas de la notion de leader héroïque. Il s'agit plutôt de faire adhérer les leaders à la vision de façon à ce que, tous ensembles, ils fassent progresser l'organisme. »

— David Szwarc, Directeur municipal, Région de Peel

 

 

St. Michael's Hospital – Organisme de services de santé
Accent mis sur la recherche et le partage de connaissance en matière de prestation de soins de santé
Confronté à d'importantes dettes menaçant sa capacité à prendre en charge les citoyens les plus vulnérables de la ville de Toronto, l'organisme de services de santé de St. Michael's Hospital s'est engagé il y a dix ans sur un parcours révolutionnaire pour son époque. Au lieu de ne s'intéresser qu'à ses meilleures compétences actuelles, l'hôpital devait aussi déterminer de quelles compétences il aurait besoin à l'avenir. Une équipe interdisciplinaire étudia alors les pratiques exemplaires en soins de santé d'autres régions de grande envergure et mit en place des méthodes innovantes de partage de connaissances. La complexité des questions liées à la santé des habitants des quartiers urbains centraux posant problème à la fois aux cliniciens et aux administrateurs, des recherches furent réalisées et commencèrent à apporter quelques éléments de réponse. C'est ainsi que furent créées diverses initiatives, comme le centre de transition du Rotary et l'infirmerie Seaton House, qui sont aujourd'hui des modèles de réussite de renommée internationale.

« Notre réussite est le résultat d'une démarche qui, bien que non conventionnelle, a permis de réunir au même endroit le bon ensemble de compétences. Lorsque nous l'avons proposée pour la première fois, notre stratégie a suscité l'indignation de certains, mais elle a malgré tout connu un grand succès. Aujourd'hui, les plus grands esprits du monde de la médecine, de la recherche et de l'éducation travaillent ensemble pour fournir des soins de santé de classe mondiale. Personne d'autre sur Terre ne peut en dire autant, et tout le monde se tourne vers nous pour que nous donnions l'exemple. »

— Jeff Lozon, Président et chef de la direction, St. Michael's Hospital, Organisme de services de santé

 

 

Service Canada
Le Collège Service Canada et le Programme d'accréditation en excellence du service
Mettant à profit une structure d'apprentissage unique en son genre qui centralise toutes les fonctions de formation et intègre les concepts fondamentaux de l'excellence du service dans toutes ses activités, Service Canada est en train de changer les attitudes et les comportements, de développer une main-d'œuvre mieux préparée et de transformer la manière dont les services sont fournis dans l'ensemble des organismes gouvernementaux fédéraux. Le Collège Service Canada, un réseau coordonné de centres d'apprentissage en classe et virtuels, est devenu l'établissement d'enseignement national de Service Canada. Le Collège et le Programme d'accréditation en excellence du service sont devenus des moteurs essentiels du changement culturel. Ils occupent une place centrale dans les efforts de renouveau du secteur public au sein du gouvernement du Canada et ils sont reconnus dans tout le pays ainsi qu'à l'étranger comme des modèles d'amélioration de la prestation des services publics.

« La prestation de services est désormais une profession qui doit être reconnue et soutenue dans l'ensemble du secteur public. Cette prise de position permettra d'ouvrir de nouvelles possibilités de partenariat avec des organismes dont les vues sont similaires, au Canada et partout dans le monde. »

— Nicole Barbeau, Sous-ministre adjointe principale, Service Canada, Gestion des service