Placer la barre pour les leaders du secteur public de demain 

D'un océan à l'autre, les gagnants de cette année représentent un éventail et une diversité de réalisations qui, ensemble, confirment clairement les bienfaits que le leadership dans le secteur public apporte aux Canadiens. Ils ont cerné des défis et utilisé leurs ressources souvent limitées avec originalité et passion pour arriver à les surmonter par des moyens qui redéfinissent la façon de fournir des services au public d'aujourd'hui. Les membres de notre comité consultatif ont été inspirés par ce qu'ils ont entrepris de faire, ce qu'ils ont accompli, la façon dont ils l'ont accompli et ce que cela signifie pour l'avenir de la fonction publique au Canada. Nous sommes certains qu'en lisant les histoires qui suivent, vous serez vous aussi inspirés.

Passeport Canada (Affaires étrangères et Commerce international Canada) Réponse au grand nombre de demandes de passeports en 2007 Fédéral/provincial – Médaille d'or

Lorsque la demande a surpassé la capacité de Passeport Canada en 2006-2007, l'agence a compris que quelque chose devait changer. Son modèle d'entreprise, conçu pour délivrer environ 2,5 millions de passeports par année, a été mis au défi lorsque le nombre de demandes est monté en flèche à 3,6 millions par année presque du jour au lendemain à la suite de la mise en œuvre d'exigences plus rigoureuses concernant les voyages en Amérique du Nord. Les files serpentaient autour de l'immeuble et l'agence faisait sans arrêt les manchettes lorsqu'elle s'est rendu compte qu'elle n'arriverait pas à répondre à toutes les nouvelles demandes. Afin de répondre à ce besoin élevé, l'agence s'est réinventée en introduisant un nouveau modèle de service à la clientèle accéléré et plus souple, en simplifiant le traitement en fin de procédé, en réduisant le temps de traitement et en affinant le processus prévisionnel en vue d'améliorer sa capacité à allouer les ressources nécessaires pour satisfaire à la demande. On peut qualifier le résultat de révolutionnaire, puisque l'agence a délivré 4,8 millions de passeports en 2007-2008 – sans files – et qu'elle est prête à délivrer 5 millions de passeports en 2009-2010.

« Nous nous sommes rendu compte qu'aucun d'entre nous ne réussirait, sauf si nous réussissions tous. Pour Passeport Canada, cela représentait un important changement de culture. Nous avons éliminé les cloisonnements et arrêté de disséquer les problèmes. Nous avons travaillé ensemble et nous avons réussi. » — Jody Thomas, Chef de l'exploitation, Passeport Canada

Ministère de la Santé et des Soins de longue durée de l'Ontario Direction de la transformation de la gestion Fédéral/provincial – Médaille d'argent

Le système de santé de l'Ontario était confronté à une tendance impossible à deux facettes : les besoins des intervenants en matière de services augmentaient en même temps que les coûts. Cette situation ne pouvait se poursuivre pendant une période prolongée, ce qui signifiait que le modèle traditionnel de prestation directe de services devait changer. Afin d'éviter l'implosion du système de santé de 40 G$, le ministère a entrepris le plus important projet de restructuration qu'un ministère de l'Ontario ait jamais vu. La direction a sollicité la participation du personnel de tous les paliers du système afin de diriger un processus global en cinq phases, qui a mené à la redéfinition complète des activités du ministère. Maintenant, plutôt que de fournir des services directement, le ministère assure la surveillance stratégique du système de santé en partenariat avec le Réseau local d’intégration des services de la santé. Avec sa structure rationalisée, ce partenariat recourt à la prise de décisions conjointe et à des processus de gestion des ressources permettant d'offrir des services de façon efficace, novatrice et adaptable. Les répercussions sur les citoyens sont profondes : ils continueront d'avoir accès à des soins de pointe malgré les pressions budgétaires continues et le manque de ressources. De plus, ces services seront offerts à l'échelle locale par des professionnels de la santé qui comprennent réellement les besoins des communautés au sein desquelles ils travaillent.

« Maintenant que la transformation est terminée, le travail le plus important que nous avons à faire est de remplir la promesse de gérance du ministère. Notre promesse est de maintenir le système de santé pour les Ontariens, de l'utiliser judicieusement pour répondre aux besoins actuels et de le renouveler afin d'en assurer la viabilité dans le futur. » — Ron Sapsford, Sous-ministre, Ministère de la Santé et des Soins de longue durée de l'Ontario

Ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale du Québec Pacte pour l’emploi Fédéral et provincial – Médaille de bronze

En mars 2008, un programme novateur a été annoncé pour lutter contre la pauvreté en améliorant les efforts de formation des travailleurs et en jumelant de façon plus appropriée les compétences de la main-d'œuvre aux besoins des employeurs. Plus tard dans l'année, ce programme s'est avéré encore plus pertinent. Lorsque la crise financière aux É.-U. à commencé à avoir des répercussions sérieuses sur l'économie du Québec, le ministère a vu l'occasion de faire plus. Son initiative Le Pacte pour l'emploi Plus, un programme complémentaire, a été lancé en mars 2009 pour soutenir les personnes sans emploi et aider les entreprises vulnérables. Ce programme combiné, conçu pour tirer parti des ressources régionales afin de répondre le mieux possible aux besoins locaux, avait comme but premier de cibler les causes profondes de la pauvreté. Alors que d'autres initiatives à plus court terme peuvent masquer le problème, cette approche à plus long terme aide ceux qui seraient normalement déconnectés de la société à mener une vie productive. Le programme, qui prépare la province pour l'éventuelle reprise économique et qui aligne ses efforts de création d'emplois sur le Pacte mondial pour l'emploi de l’Organisation internationale du travail, est déjà en train d'être étudié par un large éventail de partenaires canadiens et de grandes organisations internationales.

« Ce programme est plus qu'un simple énoncé de politique publique. Il est devenu un projet social essentiel auquel contribuent les forces motrices de la société québécoise, y compris des ministères du gouvernement, des partenaires du domaine du travail et de l'éducation, des entreprises, des travailleurs, des organisations communautaires et des chercheurs d'emploi. Ce niveau de partenariat nous a non seulement permis de lutter contre la pauvreté, mais aussi de solliciter à nouveau la participation des citoyens afin qu'ils apportent une contribution à la société à long terme. » — Marie-Renée Roy, Sous-ministre adjointe, Analyse des politiques et des stratégies, Ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale du Québec

Ville de Toronto – Administration des refuges, du soutien et du logement De la rue à la maison Municipale – Médaille d'or

Approuvé pour la première fois en 2005, le mandat de l'initiative Streets to Homes de la ville de Toronto était audacieux : mettre fin à l'itinérance. Non pas de la gérer, mais bien de l'enrayer. Le programme a reconnu qu'il était grand temps de revoir les manières traditionnelles d'envisager l'itinérance et d'y répondre. Le programme Streets to Homes amène les services directement dans les rues, où les ressources sont mises à disposition pour aider les citoyens à s'orienter au sein du système et à surmonter les barrières qui, jadis, les auraient fait sombrer dans l'abîme. Depuis le lancement du programme, cette approche centrée sur le client a permis à 2 600 sans-abri d'emménager dans des logements. Plus important encore : plus de 90 % de ces personnes sont toujours logées, un résultat important pour une initiative ayant compté sur un rendement contrôlé pour obtenir et maintenir un solide soutien à tous les échelons du gouvernement.

« La ville n'a pas réussi cet exploit seule. Elle a réussi grâce à des partenariats et de nombreux organismes communautaires se sont regroupés et se sont mobilisés pour gérer les attentes et faire ce qui devait être fait. Si un organisme communautaire isolé était arrêté par des obstacles dans le passé, en tant qu'équipe nous avons franchi certaines des barrières structurales qui empêchaient les gens de s'orienter facilement dans ces systèmes incroyablement complexes. » — Phil Brown, Directeur général du refuge, Soutien et administration du logement, Ville de Toronto

Service de police de Vancouver, Ville de Vancouver Réhabilitation de la « rue de la honte » Municipale – Médaille d'argent

Le Granville Entertainment District de Vancouver est le lieu de nombreux bars et restaurants et il attire les touristes comme la population locale depuis de nombreuses années. Malheureusement, à partir de 2007, l'augmentation du taux de violence, des gangs et des problèmes de rue a commencé à menacer la viabilité du secteur et à nuire à la réputation de la ville dans son ensemble. Faisant régulièrement les manchettes, le quartier a commencé à être appelé la « rue de la honte ». Les citoyens ont alors demandé que le conseil municipal intervienne. Le service de police de Vancouver avait tenté d'instaurer des contrôles plus sévères dans le secteur, mais lorsque cette approche plus traditionnelle n'a pas réussi à calmer la violence, le service s'est tourné vers des méthodes novatrices et souvent radicales pour maintenir l'ordre. Il a rétabli un partenariat solide avec BarWatch, une association commerciale pour les établissements détenant des permis et il s'est servi de cette relation pour faciliter la mise en œuvre de nouvelles méthodes d'intervention novatrices. Il s'agissait, entre autres, de sortir les membres de gangs des bars, de transformer des pâtés complets en zones piétonnes et de fermer les files deux heures avant 4 h, l'heure de fermeture prévue, afin de minimiser les risques de violence. Le service de police de Vancouver avait tenté d'instaurer des contrôles plus sévères dans le secteur, mais lorsque cette approche plus traditionnelle n'a pas réussi à calmer la violence, le service s'est tourné vers des méthodes novatrices et souvent radicales pour maintenir l'ordre. Il a rétabli un partenariat solide avec BarWatch, une association commerciale pour les établissements détenant des permis et il s'est servi de cette relation pour faciliter la mise en œuvre de nouvelles méthodes d'intervention novatrices. Il s'agissait, entre autres, de sortir les membres de gangs des bars, de transformer des pâtés complets en zones piétonnes et de fermer les files deux heures avant 4 h, l'heure de fermeture prévue, afin de minimiser les risques de violence. Les agents habitués à faire respecter la loi et l'ordre ont été entraînés à être plus accueillants et à se concentrer sur le service à la clientèle. Même les barricades de police ont été repeintes de sorte à projeter un ton plus tolérant et accueillant. Les résultats ont été phénoménaux. Les assauts ont diminué de 17 % en 2008 et de 17 % supplémentaires en 2009. Les arrestations liées à l'alcoolisme ont diminué de près de moitié en 2008 et de 25 % supplémentaires jusqu'ici en 2009. Alors que la ville se prépare à accueillir les Jeux olympiques et paralympiques d'hiver 2010, c'est exactement le genre de message de réussite et d'innovation digne de mention.

« Faire preuve de leadership signifie ne pas craindre de modifier complètement sa philosophie. On doit être prêt à écouter quelqu'un d'autre et à essayer des choses qui peuvent sembler complètement radicales. Parfois, on réussit. Parfois, on échoue. Cependant, il faut avoir le courage d'essayer parce que c'est la condition du changement et de la nouveauté. » — Warren Lemke, Chef de police, Service de police de Vancouver

Ville d'Edmonton, Neighbourhood and Community Development Agent de changement – revitalisation de quartier Municipale – Médaille de bronze

Ce qui a commencé comme une simple demande à un conseiller municipal pour obtenir un meilleur éclairage public dans une zone réputée dangereuse en raison de la criminalité et de la prostitution est rapidement devenu un modèle unique de réaménagement urbain. Loin de se contenter d’approuver la demande, la Ville d’Edmonton a poussé sa division des services communautaires à consulter les citoyens, les propriétaires d’entreprises ainsi que les autres intervenants de la collectivité. L’objectif était de donner à la collectivité les moyens de procéder elle-même à sa revitalisation en délimitant le projet, en définissant des priorités et en prenant les mesures nécessaires pour en faire une réalité. Le quartier à l’origine de la demande a reçu bien plus que quelques lampadaires. Le changement draconien de l’aspect des rues a permis de donner un sens nouveau à la collectivité, et ainsi de procéder à une transformation complète du quartier. Le projet a en outre servi de base à l’adoption d’un modèle baptisé « Revitalisation de quartier » (Neighbourhood Revitalization). Cette initiative de développement durable cible les quartiers où la qualité de vie a besoin d’être améliorée, et se fonde sur la concertation des membres de la collectivité ainsi que sur l’indéfectible soutien de la Ville pour ouvrir la voie au changement. Des projets similaires sont d’ores et déjà mis en place dans au moins trois autres quartiers de la ville.

« La majeure partie de la population canadienne vit et travaille dans des villes. Je suis convaincue que l'histoire de cette réussite permettra d'améliorer la qualité de vie au Canada, quartier par quartier. » — Kathy Barnhart, Chef de service, Ville d'Edmonton, Neighbourhood and Community Development

Université Simon Fraser Descendre la montagne Éducation – Médaille d'or

Peu après l'inauguration de l'Université Simon Fraser sur un campus au sommet de la montagne, en 1965, la direction a vite réalisé que, pour croître, l'institution devait vaincre l'isolement que lui imposait son emplacement. Avec la fondation de deux campus satellites, un à Vancouver (1985) et un autre à Surrey (2002), l'université a créé un modèle urbain à vocation institutionnelle que les écoles étudient présentement, partout au pays. Son campus de Vancouver est la pierre angulaire d'un effort à multiples facettes visant à restaurer la santé économique et sociale d'une collectivité – celle du quartier Downtown East Side – éprouvée par plusieurs décennies de dégradation. Quant à l'expansion à Surrey, l'université a répondu au besoin particulièrement pressant d'une région longtemps reconnue comme étant l'une des moins bien desservies de la province pour ce qui est de l'enseignement postsecondaire. Dans les deux cas, l'arrivée de l'université a modifié la donne de ces deux collectivités en difficulté et a préparé le terrain pour de nouveaux partenariats entre l'institution et des intervenants, de manière à accroître la capacité de ces régions à soutenir des économies du savoir grâce à une main-d'œuvre hautement qualifiée.

« Le changement transformationnel requiert une réflexion audacieuse et du courage. Lorsque vous créez une vision claire sur la façon d'améliorer votre collectivité et d'atteindre les intervenants influents, de grandes choses peuvent survenir. » — Cathy Daminato, Vice-présidente, avancement, Université Simon Fraser

The Michener Institute for Applied Health Sciences Stratégie d'innovation : transformer l'éducation dans le domaine des sciences de la santé appliquées Éducation – Médaille d'argent

Depuis 50 ans, le Michener Institute for Applied Health Sciences forme des professionnels de la santé pour des carrières en inhalothérapie, en sciences de laboratoire, en ultrason, en médecine nucléaire et en radiothérapie, entre autres. Confronté à la complexité et à l'interdépendance en évolution de la prestation de soins de santé, ainsi qu'à la nécessité d'offrir de meilleurs soins aux citoyens dans ce contexte accéléré, l'institut y voit la possibilité de se transformer en un centre d'excellence. La stratégie d'innovation universitaire a été instituée en 2006 en vue d'améliorer l'apprentissage grâce à une prestation et des programmes éducatifs de pointe. Cette approche prend en compte la nouvelle réalité des praticiens de soins de santé d'aujourd'hui et les prépare à ces domaines de façon optimale.  Parmi les améliorations, la stratégie intègre un plus grand nombre de simulations afin de préparer les étudiants à l'expérience clinique et d'optimiser leur chance de réussite une fois qu'on leur assigne un rôle donné.  Elle a été conçue expressément pour être transférable aux organismes de soins de santé dans tout le pays, ainsi qu'à d'autres domaines du secteur public.

« Je crois que le message est clair ici en ce qui a trait à l'application des connaissances pour l'ensemble de la collectivité. Ce que nous avons fait peut être repris au niveau de programmes semblables partout au pays et dans tous les domaines, et ainsi nous aider à entrer dans le XXIe siècle. C'est un bienfait pour nos professions, mais c'est surtout un bienfait pour la prestation des soins de santé et pour tous les Canadiens. » — Dr Paul Gamble, Président et chef de la direction, The Michener Institute for Applied Health

Université Ryerson Leadership pour la réussite des étudiants Éducation – Médaille de bronze

Avec 24 000 étudiants de premier cycle et 64 000 inscriptions à l'éducation permanente, l'Université Ryerson se positionne parmi les principales institutions canadiennes offrant un enseignement axé sur les carrières. Dans un environnement éducationnel hautement concurrentiel, les dirigeants de Ryerson’s savaient que faire du sur place n'était pas un choix. L'initiative « Leadership pour la réussite des étudiants », qui a remanié le processus de gouvernance de l'institution, contribue déjà à la réussite de tous les étudiants de premier cycle, des diplômés et des étudiants de l'éducation permanente.  Son plan de gouvernance en dix points, que tous les intervenants peuvent consulter, définit les priorités stratégiques, relie les indicateurs de rendement à ces priorités et veille à ce qu'il y ait un lien évident entre ces dernières et toutes les décisions prises par le Conseil d'administration. L'implication des étudiants au niveau du Conseil d'administration est beaucoup plus importante que chez les institutions concurrentes. Il est donc plus facile pour l'université de démontrer aux étudiants, aux membres du Conseil d'administration et à l'ensemble de la collectivité les avantages de cette structure de gouvernance plus proactive et transparente.

« Nous voulons tous que nos jeunes réussissent. S'il est possible de démontrer comment nous utilisons de façon responsable et stratégique les fonds publics pour atteindre les objectifs qui ont de l'importance pour les Canadiens, alors nous avons réussi à cet égard. » — Julia Hanigsberg, Chef du contentieux et secrétaire du Conseil des gouverneurs, Université Ryerson

Projet Temps d’attente en chirurgie pédiatrique canadienne – 24 hôpitaux participants Santé – Médaille d'or

C'est déjà suffisamment pénible lorsqu'un enfant doit subir une intervention chirurgicale. L'incertitude entourant les temps d'attente rend la situation encore plus difficile. Lorsque les dirigeants de l'Hospital for Sick Children ont décidé de bousculer l'ordre établi et de créer un cadre de référence des temps d'attente pour les patients dans tout le pays, ils ont fait la lumière sur un processus qui donnait du fil à retordre auparavant aux institutions lorsqu'il s'agissait d'allouer des ressources aux cas en attente d'une intervention. La nouvelle méthodologie est le résultat d'un partenariat des chirurgiens en chef et des présidents-directeurs généraux de 24 hôpitaux dans tout le Canada. Elle permet à toutes les institutions participantes de mettre à profit des outils communs de manière à gérer plus efficacement les listes d'attente et à réattribuer les ressources en fonction des besoins. Pour les patients et les membres de leur famille, c'est là un résultat concret et précieux. On utilise des critères objectifs pour assigner les mêmes temps d'attente selon les diagnostics, peu importe le facteur géographique. La structure hiérarchique du cadre de mesure des temps d'attente pancanadienne permet également aux hôpitaux participants d'établir leurs propres repères en fonction de leurs pairs.

« Cette reconnaissance est un témoignage de l'engagement, du dévouement et de la contribution précieuse de nos hôpitaux participants et de centaines de professionnels de soins de la santé au cours des deux dernières années. Ce prix souligne la valeur de l'innovation et de l'importance de répondre de façon plus proactive aux besoins de tous les Canadiens en matière de soins de santé. » — Cathy Séguin, Vice-présidente, SickKids International Affairs, The Hospital for Sick Children

Provincial Health Services Authority, Colombie-Britannique imPROVE – Programme du PHSA mettant l'accent sur les patients et l'habilitation du personnel Santé – Médaille d'argent

Une leçon apprise sur une chaîne de production d'automobiles peut-elle s'appliquer à un scénario de soins de santé? C'est ce que croient les gens de la Provincial Health Services Authority de la Colombie-Britannique, et leur projet imPROVE révolutionne actuellement la manière dont les décisions sont prises dans le secteur public. S'inspirant des principes verticaux du système de production Toyota, imPROVE habilite les employés à remanier leurs procédures de travail de manière à réduire les pertes et les variations. La sécurité du patient augmente, tout comme l'efficacité et l'efficience du système. Au-delà du projet de remaniement du processus opérationnel qu'il était à l'origine, imPROVE s'est aussi avéré être un catalyseur important pour créer le genre de changement culturel à long terme qui verra le personnel médical et non médical remettre en question l'ordre établi de façon proactive. En outre, il propose et met en place des processus améliorés et collabore continuellement avec les intervenants à tous les paliers de l'organisation. Il a changé la vision collective des pratiques de prestation de services et des structures de gestion traditionnelles du secteur public. Plus important encore, imPROVE permet au PHSA d'offrir un meilleur service aux patients sans encourir de hausse des coûts.

« Les gens du secteur public sont là pour une raison : servir la collectivité et construire un monde meilleur pour tous. Par conséquent, un rôle de leadership doit servir à créer un environnement où des choses extraordinaires surviennent. Cela implique de créer et d'articuler une vision, de s'engager avec passion en sa faveur et d'inspirer et d'habiliter les autres dans sa direction. » — Jennifer MacKenzie, Vice-présidente, Planification stratégique, Transformation et infrastructure, Provincial Health Services Authority, Colombie-Britannique